王 政

《人民日报》(2025年04月16日 第 18 版)

这些年,汽车市场竞争日趋激烈,“新势力”企业对汽车市场竞争模式、竞争规则的重塑日益深入,客观上要求车企尽快适应市场变化、完成用户型企业转型

继赛力斯问界、奇瑞智界、北汽享界、江淮尊界之后,又一家与华为深度合作的新能源汽车品牌“上汽尚界”即将登场。而与华为鸿蒙座舱、乾崑智驾展开合作的主流车企,更是覆盖了一汽、东风、长安、广汽、比亚迪、奥迪、宝马、丰田等国内外车企。

2024年,问界品牌全年销售38.9万辆,单车成交价超50万元的问界M9年销量超15万辆。这样的亮眼业绩,体现了华为在智能座舱、智能驾驶、底盘和电驱动等新能源汽车核心技术上的深厚积累和领先优势。眼下,越来越多新能源汽车品牌下定决心将华为智驾、智舱技术的加持,当作产品获客、成交的“催化剂”和品牌溢价的“助推器”。

在上汽集团总裁贾健旭看来,传统车企与华为合作的另一层深意——在汽车产业电动化、智能化转型进程中,像上汽一样加快底层技术研发,并搭建起电池、电机、电控、电子电气架构、智能网联系统等技术底座的国内大型汽车集团并非个例,但是能将核心技术转化为适销对路的产品,并且在市场上取得成功的却为数不多。

原因何在?几十年的合资合作文化,让大型汽车集团研发团队习惯了导入跨国公司现成的产品后进行本地化改造,让销售团队习惯了强势品牌的集团军作战,结果就是弱化了产品定义、市场营销这两项企业最基本的能力。通过联合打造尚界品牌,上汽派出不少优秀员工参与华为项目,要求大家认真学习,把内在逻辑和方法论搞清楚。

上汽学华为,重点要学什么呢?

学习怎样去定义一款汽车。以客户为中心是企业的生存之道,但在做车型定义、对客户进行精准画像的时候,究竟是花费气力做真实的客户访谈,还是委托乙方调研公司进行案头访谈?合资合作成功的大型汽车集团,大多数的做法还是后者。学习华为的IPD(集成产品开发)流程开发后,上汽在产品定义阶段,就由总经理带队开展一对一、一对多的多批次客户访谈,把新车造型、配置提前展示在直接客户面前,详细征询他们喜不喜欢、哪里喜欢、哪里不喜欢,全力打造定位清晰、符合目标消费者需求的畅销产品。

学习华为IPMS(集成产品营销与销售)体系。传统汽车开发模式下,营销仅聚焦产品规划,开发交给研究院,做出什么就卖什么。学习华为,就要让产品规划、工程研发和营销紧密协作,实现“握手”与“互锁”。在确定目标市场时,反复思考产品的受众群体,明确产品的独特销售主张(USP)。而且,从那时开始,营销部门就要着手制定上市计划,时刻审视产品的独特销售主张是否与市场需求存在偏差、是否需要调整,确保产品卖点能够引发用户共鸣。此外,还要明确目标用户群体在哪里,习惯从什么渠道、在什么时段获取信息。把这些研究透彻,才能确保精准触达目标客户,提高销售转化率。

上汽向华为学习产品定义、市场营销,说到底学的是华为将用户至上理念扎实落地的企业文化和机制保障。这些年,汽车市场竞争日趋激烈,“新势力”企业对汽车市场竞争模式、竞争规则的重塑日益深入,客观上要求车企尽快适应市场变化、完成用户型企业转型。期待跨界合作能让其它国内大型汽车集团补齐短板,迎来高质量发展新阶段。